SPIX industry publie la première étude raisonnée pour la formulation du Retour sur Investissement d’innovations exogènes dans l’industrie.
Entre les initiatives d’innovation ouverte et l’introduction forcée d’innovations numériques, l’industrie éprouve des difficultés à formaliser et à quantifier le retour sur investissement (ROI) attendu. SPIX industry propose la première étude raisonnée sur le calcul du ROI attendu par l’introduction d’innovations de rupture dans les processus industriels.
Introduction sur le retour sur investissement des innovations
La communauté d’intérêt autour des technologies vocales pour l’industrie fait un pas en avant ! SPIX industry développe son réseau d’influence autour de l’utilisation de la voix et de l’assistance vocale dans l’environnement industriel. Aujourd’hui, 2 500 interlocuteurs industriels suivent l’entreprise et participent à l’animation des réflexions en cours sur le déploiement de l’expérience vocale dans l’industrie.
Pour célébrer cette étape, et remercier ses clients et partenaires, SPIX industry propose la première étude raisonnée sur le calcul du ROI attendu par l’introduction d’innovations de rupture dans les procédés industriels.
« Dans cet article, nous verrons comment formuler le ROI d’une innovation exogène, à partir des KPIs associés à l’approche Lean de l’industrie. Il s’agit ici de relativiser les incertitudes normales liées à l’introduction de toute technologie innovante dans un environnement industriel, avec des objectifs d’amélioration compréhensibles, facilement calculables, exhaustifs et cohérents pour l’industriel », confirme André JOLY Directeur général.
Présentation de l’article, résumé
SPIX industry propose une analyse du ROI attendu suite à l’introduction d’innovations de rupture et plus particulièrement des technologies vocales dans les métiers de l’industrie. Les raisons qui expliquent les difficultés rencontrées par les fabricants pour formaliser ce RCI sont expliquées, en particulier pour les innovations exogènes qui ne font pas partie de leur cœur de métier. Une distinction est proposée entre les innovations qui modifient en profondeur les processus industriels et celles qui optimisent la place des hommes et des femmes dans les processus existants.
Une analyse du retour sur investissement est proposée dans le cas spécifique de l’introduction des technologies vocales dans un environnement industriel. Enfin, la formulation de ROI opérationnels concrets est présentée à l’aide de quelques exemples de processus de production et de maintenance.
Le plan de l’article est le suivant :
– Introduction : innovations, processus industriels et technologies vocales
– Comment formaliser un retour sur investissement pour l’industrie ?
– Innovation exogène, Lean, MUDA et ROI (voir extrait ci-dessous)
– Quelles sont les technologies vocales pour l’industrie ?
– Formalisation du retour sur investissement de l’utilisation des technologies vocales
– Comment évaluer les observables (KPI) définis ?
– Illustration de trois cas d’utilisation industrielle
Extrait…
Innovation exogène, Lean, MUDA et ROI
La démarche d’amélioration de la productivité et de l’efficacité des organisations industrielles est formalisée par une approche Lean, caractérisée par la lutte contre les pertes ou les gaspillages.
À l’origine, 7 MUDA ont été définis par le Japonais Toyota pour soutenir l’amélioration continue de la production et des performances industrielles, également connue sous le nom de « Lean ». Une huitième MUDA a été introduite par la suite : la prise en compte des compétences des salariés, en particulier des ouvriers et des travailleurs de terrain. Il est évident que, dans la perspective d’une innovation vocale, ce 8e MUDA revêt une importance considérable.
Les 8 MUDAs du Lean peuvent être utilisés pour formaliser des observables adaptés à l’évaluation de l’introduction d’innovations au service de l’amélioration de la performance industrielle.
Définition des MUDA de Lean
Pour être efficaces et durables, les processus de digitalisation et d’innovation dans l’industrie doivent s’inscrire dans une démarche Lean. Il est donc logique, en fonction de l’innovation exogène considérée, de formaliser le ROI attendu en fonction des MUDA poursuivis. Pour ce faire, la compréhension des MUDA et des axes d’amélioration de l’industrie, doit nous permettre de définir les observables associés dans les paragraphes suivants.
- Surproduction
La surproduction correspond à une quantité de production supérieure à la demande. Une tâche exécutée en plus de ce qui est demandé, ou une production antérieure à la commande client, sont également considérées comme de la surproduction et donc du gaspillage.
- Stock inutile et surstockage
Le surstockage pose plusieurs problèmes au sein d’une entreprise. Elle peut être due à une surproduction, à des non-conformités non traitées, à des outils et moyens de production inutilisés… Le surstockage peut entraîner des problèmes de gestion des stocks et de fluidité du processus de production. Un stockage non planifié et mal organisé peut conduire à des situations dangereuses.
- Transports et déplacements inutiles
Qu’il s’agisse d’informations ou de matériel, tout déplacement inutile est un gaspillage et n’apporte aucune valeur ajoutée. En outre, les mouvements d’informations inutiles peuvent créer une charge mentale et une fatigue supplémentaires pour les employés. De même, un voyage à vide ou un voyage pour trouver des outils sont des pertes.
- Traitement excessif, complexité et traitement inutile
Un processus de production trop complexe par rapport à la demande du client, une qualité de produit surévaluée, trop d’informations, est appelé surtraitement. Les traitements inutiles n’apportent aucune valeur ajoutée. Le surtraitement comprend, par exemple, des indicateurs trop nombreux ou trop complexes, des fourchettes difficiles à comprendre, des réunions trop longues. La complexité peut être une source de non-qualité.
- Gestes et mouvements inutiles
Dans l’atelier, tout déplacement inutile est une perte d’énergie, de temps et de fatigue. Ce phénomène est souvent dû à une mauvaise ergonomie ou à une organisation mal calculée. Un opérateur qui fait des allers-retours sur son poste de travail pour trouver les outils appropriés est un exemple de mouvements inutiles : l’équipement doit être proche de la zone de travail. Néanmoins, la numérisation entraîne de nouveaux usages sur le lieu de travail, pas toujours compatibles avec les contraintes opérationnelles.
- Défauts, erreurs et rebuts
Lorsqu’une non-conformité est produite, elle constitue nécessairement une perte financière pour le fabricant. S’il doit être retouché ou éliminé, ou s’il représente une insatisfaction pour le client, il génère une perte pour l’entreprise.
- Temps d’attente et retards
Les temps d’attente et les retards peuvent provenir d’étapes de processus mal synchronisées, de changements de série trop longs, du temps de chauffe d’une machine ou de pannes sur l’outil de production. Un manque de formation ou des instructions peu claires dans l’atelier peuvent entraîner des temps d’attente. En outre, la nécessité de valider une décision, qui se traduit par l’envoi et l’attente d’un message, entre dans cette catégorie.
- Compétences sous-utilisées
Chaque employé possède un savoir-faire, un retour d’information, des compétences, une créativité et un esprit d’équipe qui doivent être mis à profit lors de la mise en œuvre du processus et de l’amélioration continue. Ne pas utiliser ces capacités est un gaspillage certain, ainsi qu’un manque de reconnaissance et de motivation de la part des employés. Cela peut provenir d’une gestion trop rigide ou d’un manque de formation et d’explications.
Dans le cadre d’un processus d’amélioration continue Lean, il est donc possible de projeter l’effet des innovations prévues sur les MUDA ciblées. Cette projection permet de constituer un ensemble d’observables fiables, et non attaquables. En effet, étant de manière unitaire très liés aux processus visés, ils peuvent difficilement être remis en cause.
Le retour sur investissement attendu de l’introduction d’une innovation exogène appliquée à un processus industriel est donc constitué des indicateurs de performance observables associés aux MUDA ciblés.
Innovations industrielles et chasse aux MUDA
Toutes les innovations ne ciblent pas les MUDA. L’intérêt de cette projection est de trouver les complémentarités entre les innovations et les MUDA dans un processus d’amélioration continue.
Le tableau ci-dessous présente les innovations exogènes mentionnées dans l’introduction afin de projeter leurs effets potentiels sur les MUDA considérées.
| MUDA | MES / FSM & GMAO | Données IoT machines | Exo- squelette | Expérience vocale |
| Surproduction | X | X | ||
| Stock inutile et surstockage | X | |||
| Transports et voyages | X | X | X | |
| Traitement excessif, complexité et traitement inutile | X | X | ||
| Gestes et mouvements inutiles | X | X | ||
| Défauts, erreurs et rebuts | X | X | X | |
| Temps d’attente et retards | X | X | X | |
| Compétences sous-utilisées | X |
On constate rapidement que les innovations logicielles telles que MES/FSM/CMMS et les technologies vocales sont très complémentaires en termes d’amélioration des processus industriels ciblés. À elles deux, elles couvrent les 8 MUDA considérées.
En dehors de l’assistance vocale, très peu d’innovations industrielles ciblent le thème« compétences et savoir-faire des opérateurs » : la fameuse8ème édition de MUDA !
Ce qui va suivre…
Dans la suite du document, nous nous concentrerons sur l’introduction des technologies vocales dans les processus de production et de maintenance industrielle. Nous verrons ensuite comment formaliser les ICP observables à l’aide de la méthode mentionnée ci-dessus. Ces observables seront ensuite regroupés pour soutenir les retours sur investissement attendus.
L’exemple de la technologie vocale est intéressant car il reflète la capacité ou l’incapacité de la plupart des fabricants à évaluer un investissement innovant qui n’est pas au cœur de leur activité.
Contacts presse
André JOLY – Directeur général
Téléphone. : +33 (0)6 25 17 27 94
Courriel : andre.joly@spix-industry.com
Entité légale
Site web : spix-industry.com
Linkedin : linkedin.com/company/spix-industry
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